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“股權(quán)分配”這顆致命的定時炸彈,創(chuàng)始人該如何解除?

2016-11-28

“股權(quán)分配”這顆致命的定時炸彈,創(chuàng)始人該如何解除?


股權(quán)分配的缺陷是一顆埋在團隊心臟的定時炸彈,能量足以使團隊瞬間崩盤。


而且,股權(quán)分配缺陷非常普遍,我見過的團隊有三分之一都存在不同程度的問題。一般,問到創(chuàng)始人創(chuàng)始團隊股權(quán)分配,如果有明顯的缺陷,談話就此而至。一是因為分配缺陷帶來的巨大風(fēng)險,二是因為懷疑創(chuàng)始人本身的判斷力。


股權(quán)分配問題發(fā)生在創(chuàng)始團隊形成的最早期,因此像先天殘疾,令人痛心,但是難以逆轉(zhuǎn)。產(chǎn)生的原因多種多樣。在那個階段,創(chuàng)始人忙于開發(fā)、搭團隊、談離職、找融資,往往對股權(quán)分配懵懵懂懂。創(chuàng)始人之間談得最多的是兄弟感情,對談利益談權(quán)力遮遮掩掩。


股權(quán)分配,可以成為公司高速增長的發(fā)動機,也可以成為埋在心臟的定時炸彈。


先說一個我接觸的真實的案例:


張碩(化名)已經(jīng)拿到兩個基金的口頭承諾term sheets,成功在望。就在我準(zhǔn)備打印term sheet給他的時候,我問他:


“你們?nèi)粍?chuàng)始人,你和田江都全職了,另一位陳大鵬,之前你說拿到天使投資就全職加入,定了嗎?”

“他現(xiàn)在還出不來。”

“那他30%的股份怎么安排的?”

“工商登記,那30%是在他名下的。因為項目剛開始的時候,大鵬和我們的投入一樣多,而且他商業(yè)經(jīng)驗最豐富,投資人都是他介紹的?!?/p>

“他沒有全職,股份就已經(jīng)在他名下,這是個巨大的風(fēng)險。Term現(xiàn)在我還不能給你,你和大鵬必須談一下。我的建議是他的股份轉(zhuǎn)到你名下代持。等他全職之后,再進(jìn)行正式分配。希望大鵬從公司的大局著想,是他的終歸是他的。”


張碩接下來的一周進(jìn)行了痛苦地談判,其挫折感遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他和投資人談融資。期間,我和另一位投資方也和陳大鵬直接打過電話,嘗試讓他全職加入或者股份轉(zhuǎn)讓給張碩代持,或者至少是部分轉(zhuǎn)讓。但是,都被拒絕了。投資人無法繼續(xù)推進(jìn)投資。張碩非常痛苦。兩個月后,我驚訝地聽說,張碩被其他兩個創(chuàng)始人逼出局,被迫離開公司。


一顆定時炸彈,讓團隊崩盤,張碩近半年來的心血付之一炬。我記得當(dāng)時安慰張碩,“現(xiàn)在看,你們幾位創(chuàng)始人的沖突遲早會發(fā)生,只是它發(fā)生得這么早而且這么劇烈,導(dǎo)致團隊分裂,讓你很難接受。早點發(fā)生也好,不然枉費更多青春?!睆埓T后來創(chuàng)業(yè),順利拿到融資。


由此,講一下創(chuàng)始人怎么解除這個致命的定時炸彈。股權(quán)什么時間分,怎么分,怎么兌現(xiàn)。以及常見的定時炸彈有哪些。


1.股權(quán)什么時間分


建議:沒搞清楚,不要急于分。


上面的案例中,創(chuàng)始人身份和職責(zé)還沒有確定下來的時候就過早進(jìn)行了股權(quán)分配。隨著公司發(fā)展,創(chuàng)始人之間產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾,導(dǎo)致團隊分裂。關(guān)于分配時間,一個原則是:股權(quán)應(yīng)該在創(chuàng)始人的角色、分工、是否全職、之前貢獻(xiàn)、未來貢獻(xiàn)等有共識之后,盡早確定下來?,F(xiàn)實中,達(dá)成這個共識需要一段時間。


創(chuàng)始人還沒有搞清楚,可以有初步分配方案,但是一定說清楚在什么時間點根據(jù)什么情況進(jìn)行調(diào)整,例如獲得第一筆融資、某個創(chuàng)始人全職加入等。不清楚的時候,不建議把分配確定下來,更不建議去工商登記做正式變更。


2. 股權(quán)怎么分


建議:抱有正確的心態(tài),利用科學(xué)的工具,獲得公平的結(jié)果。


首先,我想先強調(diào)一下股權(quán)分配的正確心態(tài)。


回到問題的根本,為什么要分配股權(quán)?股權(quán)分配機制是對未來產(chǎn)生的價值進(jìn)行合理地分配,同時也約定對公司的控制權(quán)。創(chuàng)始人應(yīng)該利用這個機制最大程度地調(diào)動自身的驅(qū)動力和潛力,為公司的高速發(fā)展打造一個強大的發(fā)動機。


股權(quán)分配不是挖空心思為自己爭取最大利益,不是強取豪奪,不是比誰更精明會算計,不是試探人性的底線!被壓制的情緒,被歪曲的道理,不會煙消云散,它們會時刻尋找別的出口,有時表現(xiàn)為幾句抱怨,而在關(guān)鍵節(jié)點上,例如新一輪融資、公司并購或者上市,它們會演化成完美的風(fēng)暴。


其次,講講分配的技術(shù)層面問題。


創(chuàng)始人股權(quán)本質(zhì)上是根據(jù)每個創(chuàng)始人對公司未來的價值貢獻(xiàn)而進(jìn)行分配的。注意,是“對公司未來的價值貢獻(xiàn)”。而不是今天誰出的錢多,誰就一定是老大。創(chuàng)始人可以一起參考下圖里面的不同任務(wù),坐下來一起想一想,量化一下。蘋果最開始的股權(quán)比例是喬布斯和沃茲尼亞克各45%,韋恩10%;谷歌,佩吉和布林一人一半;Facebook,扎克伯格65%,薩維林30%,莫斯科維茨5%。


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how to split equity

同時,我還找了兩個網(wǎng)站工具,幫助創(chuàng)始人計算:

Foundrs.com

eShares


最后,股權(quán)分配應(yīng)該達(dá)成公平的結(jié)果。


技術(shù)操作其實簡單。有的團隊用了模型,用了工具,進(jìn)行了量化,但是事后依然出現(xiàn)了分崩離析;有的團隊是拍腦袋決定的股權(quán)分配,但是一直團結(jié)到勝利的最后一刻。為什么?這些技術(shù)性因素不是全部,甚至是次要的。人的因素是最重要的。團隊分配股權(quán),根本上講是要讓創(chuàng)始人在分配和討論的過程中,從心眼里感覺到合理、公平,從而事后甚至是忘掉這個分配而集中精力做公司。這是最核心的,也是創(chuàng)始人容易忽略的。因此復(fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達(dá)成共識,但是絕對無法替代信任的建立。


公平分配股權(quán)的團隊會走的更遠(yuǎn)。因為這個分配不但體現(xiàn)是利益也是尊重。如果你的聯(lián)合創(chuàng)始人感覺沒有被尊重,他某一天會離開。


3. 股權(quán)怎么兌現(xiàn)


建議:必須逐步兌現(xiàn)。


股權(quán)劃分完了,必須要有相應(yīng)的股權(quán)兌現(xiàn)約定(Vesting),否則股權(quán)的分配沒有意義。這是說,股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)/月數(shù),逐步兌現(xiàn)給創(chuàng)始人。道理很簡單,創(chuàng)業(yè)公司是做出來的,做了:應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做:應(yīng)該給的不能給,因為要留給真正做的人。


一般的做法是按照4~5年兌現(xiàn)。比方說按照4年兌現(xiàn),從公司獲得正式融資后開始計算,工作滿第一年后兌現(xiàn)25%,然后可以按照每月兌現(xiàn)1/48。這是對創(chuàng)始人之間能夠長久承諾、相互支持的保障。誰也沒辦法保證,幾個創(chuàng)始人會一起做5~7年。事實上,絕大多數(shù)情況是某個(些)創(chuàng)始人由于各種原因會離開。不想看到的情景是,2個創(chuàng)始人辛苦了5年,終于做出了成績。而一個干了3周就離開的原創(chuàng)始人,5年后回來說公司25%是屬于他的。沒有股權(quán)兌現(xiàn)約定,股權(quán)分配沒有意義。


4. 常見的股權(quán)分配定時炸彈


原則和方法講完,說幾個常見的股權(quán)分配缺陷。


種子或者天使融資出讓過多。超過15%以上都會對后面A輪不利,最好在10%以內(nèi)。天使出讓的15%加上A輪的20%~25%,A輪之后團隊還有60%~65%左右,如果再后續(xù)融資,團隊比例偏少。


老東家占股過多。一般是大公司內(nèi)部孵化項目獨立發(fā)展。和第一條同理,老東家占股超過15%則會有不利影響。

出資的背后大老板占股過多。一般是金主或者是關(guān)鍵資源方,出錢或者提供關(guān)鍵資源,有的占股超過50%,但是并不全職或者根本不參與公司運營。如此安排創(chuàng)始人和團隊整體比例很少,這種團隊走不遠(yuǎn)。


開篇案例提到的,沒有全職的創(chuàng)始人。沒全職加入根本就不能做為創(chuàng)始人,股權(quán)當(dāng)然不能分配。


亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯說,善良比聰明更難,選擇比天賦更重要。當(dāng)創(chuàng)始人面對股權(quán)分配這一創(chuàng)業(yè)過程中至關(guān)重要的選擇時,這句話尤其值得我們深思。有智慧的創(chuàng)始人利用機制去激發(fā)人的善良和追求,而不是引發(fā)人性的奸詐和猜疑。這更多是一種價值觀,而不是具體如何分配。


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