楊永華：清華大學(xué)工商管理碩士，重構(gòu)理論創(chuàng)始人?，F(xiàn)任觀峰咨詢智業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)中部產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心主任。著有《知行合一》，《重構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)迷途下的企業(yè)重生之道》，《變局下的白酒企業(yè)重構(gòu)》，《變局下的快消品實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷策略》，《快消品經(jīng)銷商如何快速成長(zhǎng)》等書籍，發(fā)表論文200多萬(wàn)字。

環(huán)境究竟發(fā)生了什么變化？

職業(yè)的原因，最近幾年總是聽(tīng)到企業(yè)提出更多的問(wèn)題，比如：消費(fèi)購(gòu)買力不足；產(chǎn)品不動(dòng)銷；團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定等等一系列的問(wèn)題，我們總是用兩句話提醒企業(yè)，一句是“成功不是解決了問(wèn)題而是發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)”，另一句是“再肥的草地上也都會(huì)有瘦馬”。

毋庸置疑，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨的問(wèn)題肯定比以前多了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得更加復(fù)雜了，企業(yè)的發(fā)展面臨著更多的“不確定性”，而不是變化。

這種大背景下，企業(yè)很容易陷入“問(wèn)題叢林”。我們的實(shí)踐和專項(xiàng)研究也表明，只要是企業(yè)的思維模式以問(wèn)題為導(dǎo)向，企業(yè)總是在問(wèn)題困境中越陷越深。而以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向的企業(yè)總是會(huì)發(fā)現(xiàn)很多機(jī)會(huì)。正如文章開(kāi)頭講的一樣，如果用機(jī)會(huì)的眼光看待市場(chǎng)，會(huì)可喜的發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)都值得再做一遍。

又如文章開(kāi)頭寫的一樣，很多企業(yè)抱怨經(jīng)濟(jì)下行，消費(fèi)者購(gòu)買力不足。但是，從數(shù)據(jù)看，我國(guó)每年出國(guó)人員達(dá)到一個(gè)多億，從國(guó)外的采購(gòu)額近萬(wàn)億，一些進(jìn)口食品也抓住時(shí)機(jī)以高價(jià)位的姿態(tài)走進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這些消費(fèi)為何高歌猛進(jìn)？我們的消費(fèi)力真的存在問(wèn)題嗎？

讓諸多企業(yè)困惑的是，很多問(wèn)題都是悖論，比如埋怨自己的產(chǎn)品不動(dòng)銷，企業(yè)又會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上很多暢銷的“爆品”，如莫斯利安，小茗同學(xué)，海之言，歡樂(lè)家，六個(gè)核桃等等。

我們的觀點(diǎn)是：【凡是問(wèn)題導(dǎo)向的企業(yè)，都是忽略了環(huán)境的變化，停留在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)層面上，從經(jīng)驗(yàn)豐富到經(jīng)驗(yàn)包袱，最終經(jīng)驗(yàn)成為束縛自己不能創(chuàng)新的至酷。】

環(huán)境發(fā)生了什么變化？

變化一：供需環(huán)境發(fā)生了變化;

我們當(dāng)前的供需環(huán)境就是總量過(guò)剩、結(jié)構(gòu)不足，總量過(guò)剩是我們面臨的問(wèn)題，結(jié)構(gòu)不足是我們面臨的機(jī)會(huì)。因?yàn)榭偭窟^(guò)剩，大家開(kāi)始同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致產(chǎn)品的創(chuàng)新不足，差異化不明顯，各個(gè)行業(yè)從規(guī)模來(lái)講都是在萎縮。實(shí)際上我們只有調(diào)整結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新產(chǎn)品，使其能夠走進(jìn)顧客的生活，我想這樣的企業(yè)才會(huì)有大機(jī)遇。

變化二：消費(fèi)從溫飽型轉(zhuǎn)變?yōu)橄硎苄?

從過(guò)去吃不飽到現(xiàn)在吃得更健康，整個(gè)消費(fèi)和社會(huì)發(fā)展的更替，消費(fèi)環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)橄硎苄偷南M(fèi)時(shí)代。那么作為食品企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇就是藥食同源，我們把食品的功能從吃飽、吃好、吃營(yíng)養(yǎng)，轉(zhuǎn)到吃健康上來(lái)。把藥食同源、養(yǎng)生保健這種概念融入到我們的產(chǎn)品中來(lái)。

變化三：信息對(duì)稱的變化；

信息對(duì)稱，從“認(rèn)知大于事實(shí)”到“事實(shí)就是事實(shí)”。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，讓信息更透明，讓消費(fèi)者變得更聰明了。他們知道什么產(chǎn)品好，什么產(chǎn)品不好，同時(shí)他也知道你的產(chǎn)品訴求是不是真實(shí)的。

變化四：營(yíng)銷使命的變化;

過(guò)去的營(yíng)銷使命是“方便買+樂(lè)得買”，即鋪貨率+終端生動(dòng)化。現(xiàn)在的營(yíng)銷使命是顧客體驗(yàn)，即撬開(kāi)嘴。

過(guò)去我們的營(yíng)銷任務(wù)是鋪貨率與終端生動(dòng)化，做好這兩點(diǎn)即可；而未來(lái)的營(yíng)銷，1%在于貨品擺放，99%在于顧客體驗(yàn)，撬開(kāi)顧客的嘴。

近兩年我們接受的最多的咨詢問(wèn)題就是不動(dòng)銷的問(wèn)題。普遍反映我們的產(chǎn)品鋪貨率很好，終端陳列也很好，利潤(rùn)空間很高，為什么我們的產(chǎn)品還賣不動(dòng)呢？

所有產(chǎn)品不動(dòng)銷的根源就是有人賣沒(méi)人買。

沒(méi)人買，一方面可能是產(chǎn)品自身的差異化不足，同質(zhì)化太嚴(yán)重，想依靠低價(jià)來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)力。但低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代到來(lái)。另一方面也可能是顧客沒(méi)有認(rèn)知，沒(méi)有辦法感受到企業(yè)產(chǎn)品的“買點(diǎn)”。

我給大家舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。20年前，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期我們的消費(fèi)者地位如同一頭豬，物資短缺，沒(méi)得選擇，人家賣什么你就買什么。到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商品豐富了，消費(fèi)者有的挑揀，這個(gè)時(shí)候消費(fèi)者從豬變成了狗，有了選擇的余地，但是仍然得不到尊重?，F(xiàn)在的消費(fèi)者是一只貓。

貓相比豬，夠怎么樣？聰明、饞、懶、挑剔。要想打動(dòng)“貓時(shí)代”的顧客消費(fèi)，你就必須創(chuàng)造顧客尖叫的產(chǎn)品。顧客是用鈔票給你投票的，你的產(chǎn)品價(jià)值感不足，你的產(chǎn)品沒(méi)有價(jià)值完全交付，你糊弄消費(fèi)者，那么消費(fèi)者就會(huì)還給你一個(gè)不動(dòng)銷。

從重構(gòu)到重生的8大路徑

我下面從重構(gòu)到重生的幾個(gè)路徑給大家講一些能落地、能分享的方法。

1、戰(zhàn)略重構(gòu)：經(jīng)營(yíng)鏈重構(gòu)

 戰(zhàn)略重構(gòu)要求企業(yè)的決策者要思考我做什么樣的企業(yè)，我為了規(guī)模而做，還是為了品牌而做，還是為了經(jīng)營(yíng)價(jià)值而做。當(dāng)企業(yè)總量過(guò)剩供大于求時(shí)，就需要進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)。

冷飲行業(yè)有一個(gè)企業(yè)叫木倫河，目前擁有河南南樂(lè)，天津，安徽潁上，江蘇泗陽(yáng)，江蘇徐州沛縣，湖北監(jiān)利，西安楊凌，內(nèi)蒙古鄂爾多斯8個(gè)生產(chǎn)基地，70條全自動(dòng)生產(chǎn)線，這個(gè)企業(yè)我們服務(wù)了近10年，從2011年導(dǎo)入戰(zhàn)略重構(gòu)體系，企業(yè)發(fā)生了深刻的變化。企業(yè)2011年的營(yíng)業(yè)額僅僅2400萬(wàn)，而2016年就實(shí)現(xiàn)了14個(gè)億，2017年的營(yíng)業(yè)目標(biāo)是20個(gè)億，成為中國(guó)冷飲行業(yè)僅次于伊利的亞軍，讓蒙牛退位為季軍。2017年度，木倫河冰淇淋從2016年12月份到2017年3月份，4個(gè)月的時(shí)間發(fā)貨超過(guò)了9個(gè)億。就是因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略重構(gòu)，第一重構(gòu)了經(jīng)營(yíng)鏈，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與供應(yīng)商一體化，第二重構(gòu)了市場(chǎng)鏈，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與經(jīng)銷商的一體化。上游的供應(yīng)商和企業(yè)結(jié)成股份關(guān)系。下游的經(jīng)銷商也和企業(yè)達(dá)成利益一致的原則。

這里，我僅以木倫河冰淇淋2017年的戰(zhàn)略重構(gòu)舉例說(shuō)明：

眾多周知，2017年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主題戰(zhàn)略是去庫(kù)存，尤其是房地產(chǎn)，鋼材等大宗商品的大量去庫(kù)存，整體去庫(kù)存的效果非常明顯，但是去庫(kù)存必然導(dǎo)致大量資金出現(xiàn)，而連鎖性的出現(xiàn)“通貨膨脹”。2017年9月底，通貨膨脹開(kāi)始發(fā)生，各種物價(jià)開(kāi)始猛漲，以奶粉為例，9月底進(jìn)口奶粉每噸的價(jià)格18400元，而10月底奶粉的價(jià)格飛速上漲為38000元/噸。白糖，紙箱，棕櫚油等原材料也在飛速上漲，企業(yè)整體生產(chǎn)成本面臨30%以上的幅度上漲。

而木倫河在2016年9月13號(hào)召開(kāi)了2017年經(jīng)銷商大會(huì)，會(huì)上經(jīng)銷商向企業(yè)交2017年銷售預(yù)付款3.87億，企業(yè)按照慣例將預(yù)付款直接購(gòu)置了原材料。且企業(yè)是趕在原材料上漲之前購(gòu)置的原材料。

到了2016年11月份，原材料平均漲幅超過(guò)了30%。企業(yè)面臨戰(zhàn)略決策，即產(chǎn)品是漲價(jià)還是不漲價(jià)？如果企業(yè)隨行就市的漲價(jià)，即使是企業(yè)預(yù)收款3.87億的部分，也能給企業(yè)帶來(lái)至少8000萬(wàn)元的凈利潤(rùn)。

最后，企業(yè)的決策者堅(jiān)定戰(zhàn)略不漲價(jià)，放棄凈利潤(rùn)的理由是戰(zhàn)略性的推動(dòng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展，提前一年實(shí)現(xiàn)行業(yè)亞軍，為實(shí)現(xiàn)行業(yè)冠軍至少加速兩年。

對(duì)于大部分企業(yè)而言，面對(duì)行業(yè)性的原材料上漲，絕對(duì)不會(huì)犧牲凈利潤(rùn)，會(huì)以水漲船高的充分理由全面提價(jià)，而木倫河沒(méi)有選擇利潤(rùn)，選擇了規(guī)模，這就是戰(zhàn)略重構(gòu)。

2、經(jīng)營(yíng)重構(gòu)：選擇大于努力；

2000年前后，國(guó)內(nèi)企業(yè)在爭(zhēng)辯是多元化，還是專一做好主業(yè)的問(wèn)題。那時(shí)候很多企業(yè)都傾向于要把主業(yè)做大。在主業(yè)和多元化的問(wèn)題上，我們中國(guó)的企業(yè)走入了誤區(qū)。

我們研究發(fā)現(xiàn)，凡是世界500強(qiáng)的企業(yè)都不是一個(gè)主業(yè)，都是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或者是一個(gè)集團(tuán)化的。我就總結(jié)了一個(gè)規(guī)律，中國(guó)的企業(yè)喜歡栽培一棵參天大樹(shù)，國(guó)外企業(yè)是大森林戰(zhàn)略，有參天大樹(shù)、樹(shù)木、灌木、草叢。大風(fēng)吹過(guò)來(lái)，國(guó)外企業(yè)有抗風(fēng)能力。我們只有一個(gè)主業(yè)，沒(méi)有抗風(fēng)能力。

2002年的時(shí)候我就經(jīng)常困惑一個(gè)問(wèn)題，把主業(yè)做大，符合聚焦原則，符合專注原則。但是時(shí)隔十幾年之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)大森林戰(zhàn)略遠(yuǎn)比大樹(shù)戰(zhàn)略更可靠。比如說(shuō)我拿方便面這個(gè)行業(yè)來(lái)比，白象是單一做方便面企業(yè)，華龍有方便面、飲料、餅干、面粉。華龍和康師傅相比，它既有投資又有快餐這些經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。

到了今天才發(fā)現(xiàn)，白象目前只做主業(yè)，沒(méi)有相互支撐。只有一棵大樹(shù)，沒(méi)有灌木，沒(méi)有草坪，大風(fēng)來(lái)了之后你的樹(shù)干被掛斷或者是倒下。而華龍卻相對(duì)從容，東方不亮西方亮，有相互支撐。

3、組織重構(gòu)：利益不是組織的維系；

組織重構(gòu)的最高境界是價(jià)值觀、目標(biāo)和利益。我經(jīng)常去研究宗教組織，比如他們不發(fā)工資，過(guò)的那么艱辛，這個(gè)組織還特別穩(wěn)定。實(shí)際上一個(gè)偉大的組織，一定具備三個(gè)核心要素，第一就是價(jià)值觀，為什么干；第二是目標(biāo)，干到什么程度；第三是利益，干好了跟我有什么關(guān)系。

我們的企業(yè)在團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)的時(shí)候，一定要明白利益不是組織的唯一維系。有時(shí)候錢發(fā)多了，就會(huì)出現(xiàn)小富即安。例如任正非先生在華為三十周年慶上講了一個(gè)觀點(diǎn)，說(shuō)華為的“大限”到了，說(shuō)華為壽命到了，因?yàn)檫^(guò)去派干部到國(guó)外，一年150萬(wàn)的年薪大家拼命申請(qǐng)要去?，F(xiàn)在華為往國(guó)外派一個(gè)高管，200萬(wàn)、300萬(wàn)都沒(méi)有人去。因?yàn)榇蠹矣X(jué)得太辛苦，離家太遠(yuǎn)。

現(xiàn)在很多企業(yè)的困頓，如果從組織的角度、團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)看有兩個(gè)方面，第一就是組織的活力不足，大家已經(jīng)沒(méi)有創(chuàng)業(yè)的激情，沒(méi)有創(chuàng)新的能力，覺(jué)得都在吃老本。第二我覺(jué)得就是競(jìng)爭(zhēng)力不足，沒(méi)有出現(xiàn)往羊群里面放一批狼的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。

4、品牌重構(gòu)：和顧客發(fā)生關(guān)系；

品牌是未來(lái)企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)，過(guò)去品牌是王婆式的推銷，自賣自說(shuō)，自說(shuō)自話。而未來(lái)的品牌重構(gòu)是和顧客發(fā)生關(guān)系，企業(yè)可從以下四點(diǎn)進(jìn)行思考：

1）用“暖男式”文化迎合消費(fèi)價(jià)值觀，從空洞的口號(hào)走向更接地氣的人文關(guān)懷；

2）古為今用，把歷史文化與現(xiàn)代社會(huì)價(jià)值觀融合，比如用文化詮釋現(xiàn)代新生活；

3）從“王婆式”的“賣點(diǎn)推銷”到“走進(jìn)顧客的生活方式”，實(shí)施顧客體驗(yàn)式的“買點(diǎn)共鳴”；

4) 品牌號(hào)召力被顧客體驗(yàn)取代。在面子消費(fèi)時(shí)代，品牌是打動(dòng)消費(fèi)者法寶。現(xiàn)在“屌絲們”越來(lái)越重視“里子”。個(gè)性化的消費(fèi)觀念很難用單一的品牌知名度完成對(duì)產(chǎn)品的統(tǒng)一。

前段時(shí)間網(wǎng)上有一個(gè)新王婆，說(shuō)我的瓜甜過(guò)初戀，結(jié)果被一搶而空。包括我們從2014年開(kāi)始幫著五糧液策劃的一個(gè)小酒叫歪嘴酒，也是通過(guò)個(gè)性化的消費(fèi)來(lái)完成的。五糧液歪嘴酒從2014年上市，連續(xù)3年逆勢(shì)增長(zhǎng)，2016年銷量突破500萬(wàn)箱。

白酒行業(yè)逆勢(shì)增長(zhǎng)的創(chuàng)新性產(chǎn)品還有江小白，從2012年上市，也成為白酒行業(yè)的一面旗幟。

品牌重構(gòu)的方法：

1）從“廣告即品牌”，到“體驗(yàn)才品牌”；

        互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代品牌體驗(yàn)取代品牌知名度，即體驗(yàn)才存在。品牌互動(dòng)力就是品牌力。例如蘋果體驗(yàn)店，通過(guò)顧客體驗(yàn)完成銷售。

2）做品牌就是做消費(fèi)者關(guān)系；

        我們做品牌的目的是要告訴你我關(guān)心你，我關(guān)注你。過(guò)去做品牌就是廣告，我是誰(shuí)你來(lái)關(guān)心我。

3）借助場(chǎng)景化消費(fèi)制造品牌話題；
        這里我給大家舉一個(gè)加多寶的例子，當(dāng)王老吉和加多寶進(jìn)行品牌之爭(zhēng)的時(shí)候，加多寶就發(fā)出了很多的“對(duì)不起”系列，比如他說(shuō)第一個(gè)“對(duì)不起”，我們不會(huì)打官司，我們只會(huì)做涼茶。第二個(gè)“對(duì)不起”說(shuō)我們出身草根，徹徹底底的民營(yíng)企業(yè)。說(shuō)“對(duì)不起”是因?yàn)槲覀兲苛?，我們用?7年時(shí)間才把中國(guó)涼茶做成比可口可樂(lè)還多的品牌。

5、產(chǎn)品重構(gòu)：給消費(fèi)者一個(gè)購(gòu)買的理由；

 同質(zhì)化的產(chǎn)品結(jié)束了，差異化、品類化的產(chǎn)品時(shí)代到了。企業(yè)需要通過(guò)走進(jìn)顧客的生活方式進(jìn)行產(chǎn)品重構(gòu)，找到并形成讓顧客購(gòu)買的理由。

我給大家舉幾個(gè)例子，比如說(shuō)傳統(tǒng)的冰紅茶，康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品都在下滑。最近幾年內(nèi)崛起的飲料品牌茶派、海之言都是短時(shí)間突破幾十億的，傳統(tǒng)老產(chǎn)品下滑，而新產(chǎn)品崛起卻相當(dāng)快。 

同樣，傳統(tǒng)啤酒產(chǎn)品已經(jīng)連續(xù)28個(gè)月下滑，而據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2016年國(guó)內(nèi)新增5萬(wàn)噸以上的精釀啤酒項(xiàng)目就有7個(gè)。而山東泰安的泰山原漿年銷量?jī)H5萬(wàn)噸，但平均毛利率卻是同行業(yè)的30多倍。

6、市場(chǎng)重構(gòu)：突破傳統(tǒng)思維；

農(nóng)村包圍城市的思想，尤其是中小企業(yè)不敢進(jìn)主流城市，不敢進(jìn)入主流消費(fèi)這是一種極大的錯(cuò)誤。另外跑馬圈地也是一種極大的錯(cuò)誤。當(dāng)然如果你的產(chǎn)品足夠具備差異化，如果你的產(chǎn)品足夠有價(jià)值感，你也可以跑馬圈地。我們要堅(jiān)信，只要產(chǎn)品夠好，我們就可以高價(jià)跑到一線城市里去。

7、營(yíng)銷重構(gòu)：從賣轉(zhuǎn)向買；

營(yíng)銷重構(gòu)在前面我都講到了營(yíng)銷使命的發(fā)展和變化，過(guò)去營(yíng)銷的使命就是方便，鋪貨率和終端陳列。未來(lái)就是終端體驗(yàn)，撬開(kāi)嘴。營(yíng)銷重構(gòu)我給大家一個(gè)思維模式就是崇拜，過(guò)去營(yíng)銷就是想我如何把它賣出去，現(xiàn)在的營(yíng)銷你的出發(fā)點(diǎn)一定要從人家為什么買開(kāi)始，考慮好如何買的問(wèn)題再考慮怎么賣的問(wèn)題。

8、系統(tǒng)重構(gòu)：所有的企業(yè)都值得重做一遍；

只要以顧客為導(dǎo)向，我認(rèn)為所有企業(yè)都值得做一遍。為什么叫系統(tǒng)重構(gòu)，我覺(jué)得前七個(gè)重構(gòu)，企業(yè)可以針對(duì)自己的存在的問(wèn)題和短板去補(bǔ)。但如果你發(fā)現(xiàn)這七個(gè)問(wèn)題你都有短板的話，我覺(jué)得要進(jìn)行系統(tǒng)的重構(gòu)，也就是說(shuō)以顧客為導(dǎo)向，站在顧客的角度去生產(chǎn)產(chǎn)品，去發(fā)展自己。

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