成為大將的要求

成為大將的理想要求如下：

1、軟素質(zhì)。

• 高度自驅(qū)。會自我分析形勢與資源，結(jié)合手頭的彈藥來最大可能的完成戰(zhàn)斗。

• 極強邏輯及執(zhí)行力。邏輯是帶領(lǐng)大團隊的基本方法，小團隊可以情感驅(qū)動，大團隊統(tǒng)一思想必須有完整的上升邏輯。大將必須有帶大團隊協(xié)同作戰(zhàn)之能，由邏輯作為前提條件，再具有強大的執(zhí)行能力。

• 對事情有責任心。如果不能以主人翁的精神去Take事情的人，很難把事情做到極致，沒有做到極致的事情有時和沒做沒有什么兩樣。

• 具有一顆隨時可修復的強大內(nèi)心和身體。具有金剛狼的能力，放棄自我的脆弱，不需低效的被安撫工作，可以持續(xù)的把自身有效的精力放在事情上，而不是自我的心靈康復上。

2、硬素質(zhì)。

• 精湛的業(yè)務和學習能力。

  如果沒有精湛的業(yè)務在技術(shù)產(chǎn)品界很難獲得發(fā)自心底的認可，沒有強大的學習能力則會時刻被反超，所以，如果把業(yè)務精湛看作速度，學習能力看做加速度，則要求大將在這兩個方面達到雙高。

• 總結(jié)能力及避錯能力。

  總結(jié)能力是提高個人判斷力和帶領(lǐng)團隊走向卓越從而達到勝利的關(guān)鍵，在總結(jié)能力的基礎(chǔ)上，整個團隊會漸漸獲得有“靈性”的避錯能力。沒有總結(jié)能力的大將有時會重復犯類型的錯誤，使得整個團隊的信心不夠剛性。

• 不斷增強的個人影響力。

  影響力不是組織上給予的，有時，有同學會講，你晉升我啊，不晉升他們不聽我的，我怎么管他們？而實際上，真正的影響力和令人信服的能力根本不來自晉升。如果你沒有有效增進影響力的方法，就只管勤奮完成大量的工作好了，所有的人都對勤奮、不計較個人得失的人保持高度的尊敬。其實，如果你足夠用心，一定能找出至少十項可以增加你影響力的有效方法，而能持續(xù)保持影響力是大將很硬的必備素質(zhì)之一，戰(zhàn)場之上，不能將人，何以得勝？

以上是理想情況，達上以上全部要求的人，要么沒有，要么自己去做了CEO，可遇而不可求，實操過程中其實可以降低要求，一般達到以上任何要求量超過70%的且沒有下文中提到的不適合情況的，都可以成為大將的候選人。

那么，反過來討論哪些能力出眾的人不適合放在大將的位置。

暫時不適合放在大將的位置的人

把這些業(yè)務能力超強，但暫時不適合給予完整大將位置的人的情況羅列一下，如下：

1、有大公司病，過度敏感且太自我的人

有一部分人能力出眾，在大公司也做到了很高的位置，但過度敏感。比如，非常的自我（而或是自尊），經(jīng)常在乎一些別人看來無所謂的禮節(jié)邏輯，對于簡單的事情，也受不了任何一點變動，經(jīng)常說，背景郵件都沒有抄送我，要我來參會做什么？這個問題是誰說的，提前和我商量了嗎？這個人我都沒有見過就進來了，他的工作我怎么支持？

反正，好大的官威，工作起來就是行政大爺，別人推一推他就動一動，一副你們把各種路給鋪好了，我上去走個紅毯發(fā)表一下看法的感覺。這類人對于擅長領(lǐng)域工作能力很強，但很難有突破，實際上你交給他一個新的事情也會推進得無比緩慢，肯定跟不上公司的發(fā)展速度而被淘汰。

記住，幾乎所有的制度的是為了都是在保證最差情況時的團隊還可以運轉(zhuǎn)，而不是保證高效執(zhí)行。完全靠制度可以類比的是電腦的For safe模式，能保證最大限度不出錯但一定不是High performance。

只要一個人的思考方法不再是事情怎么樣更快更好的推進，而是在于自我養(yǎng)尊處優(yōu)的感覺和禮節(jié)和追求流程完備時，這個團隊一定就是最低效，戰(zhàn)斗力是有問題的。

2、放不下之前的其它領(lǐng)域的光環(huán)，想贏怕輸?shù)娜恕?/span>

這類人的表現(xiàn)為，放不下之前的光環(huán)，想帶領(lǐng)團隊沖擊一把新的業(yè)務又怕輸了沒有面子。這類同志的表現(xiàn)是，畏首畏尾，放不開手腳，由于信心不足，表現(xiàn)為經(jīng)常和組織談條件。比如，說這是個全新的領(lǐng)域，我如果做不好，有可能是因為1，2，3。。。等等16條原因，也有可能在1，2，3。。。等20條情況下出現(xiàn)意外。

但是，心中仍然有放手一博的沖動。于是講，如果我完成了，是否可以給我個什么樣的榮譽，給我多少的獎金啊。更有甚者，把自己的過去的榮耀向領(lǐng)導回憶一遍，提前要求一筆獎金獎給他，說大軍未動，要糧草先行，看上去是信心滿滿，其實內(nèi)心的想法是，TMD，難度這么大，我要旱澇保收。

對于這類人，即使很重要，急缺人才去填補某個空缺，記住組織處理的最好原則是堅持原來的原則。實際上你要認識到這是個非常極端的bad Case。

首先，對他個人開展工作很不利，從林法則是，多數(shù)人會對少數(shù)優(yōu)先獲益者保持或多或少的敵意。再者，獲益者不會因此而背水一戰(zhàn)，從而使整個事情處于更高度的風險中。第三，這樣處理無論成敗，都對團隊留下非常的棘手的后患，將來會有多不勝數(shù)的人來和組織談條件。團隊久之會變成利益弱綁定的烏合之眾。

3、骨子里是美國隊長，個人英雄主義太重。

這類人的表現(xiàn)為，個人水平很高，但為了顯示自己的地位和卓越的處理事情的能力，在其它同學犯錯的時候，故意視而不見，等到即將無法收拾的時候，自己挺身而出，以一副力挽狂瀾的姿態(tài)來征救整個事情。

這類人最大的問題是，極大地浪費了團隊時間資源，也把本來可以做成100分的事情做成了自己做的60分。其原始思想是以為這么做可以加強在領(lǐng)導心中的地位可以樹立自己在同學們心中的威信。但實際上，得到的結(jié)果卻往往是相反的。

事實上，人類有一種有非常奇特的感應能力，針對對方是真實的在幫自己還是逞英雄這事情上，有幾乎100%的準確感知能力（跟老師在講臺上很容易發(fā)現(xiàn)做敝一樣，領(lǐng)導在上面的位置更容易看清楚）。

正解的做法是，在有人犯錯的時候，及時指出他的錯誤，往往自己的工作量也最小，團隊的工作量也最小，更能獲得內(nèi)心滿滿的感激和尊重。

以上這幾類人才其實是有做大將能力的，只是在新的領(lǐng)域還沒有徹底想清楚，丟了以事情為中心的思考原則而已，從人性本原上來講，有這些的想法是每個人都會有的，這樣的大將本質(zhì)是不錯的苗子，但這個坎只能準大將們自己想清楚，抗過去，加速自己的成長而獲得真正屬于自己的位置。

編外的話

記住，在團隊選大將的同時，也是大將在選擇團隊和所帶的兵，一旦選對了大將，公司要做的事情只有一件：拼命地優(yōu)待對大將，保證他付出的努力有相應的物質(zhì)和精神的溢價回報。

總之，能走在一起的都是滿滿的緣份。團隊之間互相理解，大將和公司都多多暫時的犧牲一些，把更多的正能量傳遞給團隊，把更多的關(guān)注點聚在事情上，這樣才是雙贏的局面。

以事情為中心看問題是治愈一切矛盾的最終良藥，以人為中心看問題則往往使團隊互相猜忌，矛盾重生。

以兩句話來結(jié)束本篇：財聚人散，財散人聚。處處評人則團隊散，聚焦于事則事業(yè)興。祝各位讀者都可以成為老板或大將，事業(yè)興旺，日進斗金！