在40歲實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由后，出于自己興趣，雷軍創(chuàng)辦了小米公司。為了讓小米成為一家基業(yè)長青的百年老店，雷軍觀察并學(xué)習(xí)了4家優(yōu)秀企業(yè)：同仁堂、海底撈、沃爾瑪、Costco，并探究他們的成功奧秘。

1、學(xué)習(xí)同仁堂

做產(chǎn)品要真材實(shí)料，并有信仰

當(dāng)年，柳傳志先生推薦過一本講如何創(chuàng)辦一家百年企業(yè)的書，叫《基業(yè)長青》。于是在創(chuàng)辦小米之前，我就問自己：怎么才能創(chuàng)辦一家百年企業(yè)呢？于是我便想，何不去學(xué)習(xí)一下現(xiàn)今做得好的企業(yè)呢？

我第一個(gè)想到的是同仁堂。

在研究同仁堂的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)同仁堂最重要的是其司訓(xùn)：

1)「品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工」，意即做產(chǎn)品，材料即便貴也要用最好的，過程即便繁瑣也不能偷懶。換句話說，要用真材實(shí)料。設(shè)想一下，假如企業(yè)都這么做，那我們的社會(huì)還會(huì)有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎？

2)「修合無人見，存心有天知」。意即你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。這句話，是關(guān)于如何保證第一句話被執(zhí)行的。

這讓我頗受觸動(dòng)，于是我便想，為什么改革開放30多年來，在全球觀念里，中國就是生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的地方呢？許多人開玩笑說，中國人太「聰明」，其實(shí)就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料，以至于讓世界友人對中國有這樣的印象。

于是我又問自己，有沒有千年企業(yè)呢？其實(shí)有，那便是宗教。宗教其實(shí)就是信仰。因此，若想辦成一個(gè)持續(xù)永恒的事業(yè)，就得有理念，并且把這種理念變成信仰。

所以，我認(rèn)為如果我們想做到基業(yè)長青，就要做到兩條：

第一，產(chǎn)品要真材實(shí)料；

第二，要對得起良心，把做真材實(shí)料的理念變成信仰。

思考過后，我做小米時(shí)就想走一條不同的路：我們做產(chǎn)品的材料，要全部用全球最好的。甚至可以夸張地說，我們「只買貴的」，因?yàn)橘F肯定有貴的道理。對于一個(gè)從零創(chuàng)辦的公司而言，這是非常不容易的，因?yàn)檫@樣做便意味著我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了，處理器用高通的，屏幕用夏普的，最后組裝也找的是富士康和英華達(dá)。

打磨好產(chǎn)品后，我們還面臨一個(gè)頭痛的問題，那就是很多公司不太愿意與初創(chuàng)企業(yè)合作，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司一切都從零開始時(shí)，很多人是不相信你能做成的。所以光在找手機(jī)主要的供應(yīng)商上面，我就花了大概九個(gè)月的時(shí)間，想做一個(gè)好東西，非常不容易。

1）在挑選電子件合作商時(shí)，一開始我以為做手機(jī)跟做PC一樣，買個(gè)元器件就行，但后來發(fā)現(xiàn)并不是。手機(jī)里絕大部分是電子件，這意味著我們在挑選合作商時(shí)要投資研發(fā)資源，承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)，因此我們在選擇合作伙伴時(shí)要異常小心。

2）在挑選組裝合作商時(shí)，我跟行業(yè)第一名到第四名都談過，但都沒人理我，最終我說服了第五名英業(yè)達(dá)集團(tuán)的子公司。我曾與他們南京總經(jīng)理談過三次，最后他覺得我的想法靠譜，于是選擇跟我們賭一把。

3）在定價(jià)時(shí)，我們做出第一款產(chǎn)品時(shí)，成本高達(dá)2000元人民幣。當(dāng)時(shí)國產(chǎn)手機(jī)的定價(jià)多為五六百元，兩千元的手機(jī)如何賣好，公司內(nèi)部同事完全沒信心。

原本我們的定價(jià)是1499元，一部手機(jī)要賠500元，這肯定是不行的。在產(chǎn)品發(fā)布前我想了一個(gè)通宵，后來又找?guī)讉€(gè)合伙人一起商量，最終決定定價(jià)1999元。因?yàn)槲蚁嘈?，我們生產(chǎn)出來的是好東西，它值1999元這個(gè)價(jià)格。一周后我們發(fā)布了這款手機(jī)，大獲成功。

我發(fā)現(xiàn)，我們中國人需要的是好東西，而不僅僅是便宜的東西。如今的中國已經(jīng)是產(chǎn)品過剩的時(shí)代，如果不認(rèn)認(rèn)真真地把產(chǎn)品做好，那不就是忽悠嗎？為了保證做到這一點(diǎn)，小米在創(chuàng)辦初期的一年半里，沒有市場部門，也沒有發(fā)過一篇公關(guān)稿，并且要求全員保密，甚至要求員工不能說這個(gè)公司是雷軍做的。

剛開始，我們從自己擅長的軟件入手，做了基于安卓的MIUI；2010年4月6日，我們創(chuàng)辦了公司；8月16日發(fā)布了MIUI第一個(gè)版本。產(chǎn)品剛開始發(fā)布時(shí)只有一百個(gè)用戶，第二周就增長到了兩百個(gè)，第三周后四百個(gè)……幾乎每個(gè)星期用戶都會(huì)翻一番；10月份，我們就被全球的開發(fā)者論壇XDA推薦，并獲得了安卓最佳產(chǎn)品的提名。

所以從創(chuàng)辦小米的過程中，我也悟到：要認(rèn)真做好產(chǎn)品，要相信口碑，口碑是信仰的一部分。

我們的每一款手機(jī)，哪怕是只賣599元的紅米4G，也都是國內(nèi)頂尖的供應(yīng)商。而且為了把手機(jī)做好，我們每年只出一兩款手機(jī)。并且我保證，每一款手機(jī)都是我自己用過半年或者一年的，我知道這個(gè)手機(jī)好在什么地方，我也知道它不好在什么地方。我做了25年技術(shù)，如果這個(gè)東西我自己沒有使用過，或者我自己都不覺得好，我能夠站在這里給大家推薦嗎？

小米，是我在40歲實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由后創(chuàng)辦的公司，而這最大的優(yōu)勢就是我不會(huì)為了錢去做什么事情，而是為了自己喜歡的、自己滿意的去做，所以我在做小米時(shí)做的第一件事就是保證貨真價(jià)實(shí)。

2、學(xué)習(xí)海底撈

口碑源于超預(yù)期

我想到的第二家企業(yè)是海底撈。

七八年前，我在機(jī)場的書店買了一本《海底撈你學(xué)不會(huì)》。在看了三四個(gè)小時(shí)后，我發(fā)現(xiàn)海底撈的秘訣其實(shí)只有兩個(gè)字：口碑。怎么能把口碑做好呢？很多人很快想到了口碑營銷，可當(dāng)你一旦想到營銷時(shí)，這件事情就死了。你首先應(yīng)該想的是：什么樣的東西才有好口碑？

看完這本書，我就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣，海底撈的環(huán)境很嘈雜。但讓我驚訝的是，海底撈的服務(wù)員臉上都帶著發(fā)自內(nèi)心的笑容。其他服務(wù)型行業(yè)，比如民航業(yè)的空姐們比海底撈服務(wù)員漂亮得多，制服也更好，但她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態(tài)。相比之下，海底撈服務(wù)員臉上的笑容非常打動(dòng)人。

我問海底撈的服務(wù)員：「你當(dāng)個(gè)服務(wù)員有啥好笑的呢？」她跟我說：「我是一個(gè)40多歲的下崗女工，一直找不到工作，后來海底撈錄用了我，七八年前就給我每月四千元的工資，我睡覺做夢都會(huì)笑醒?！惯@句話讓我很受觸動(dòng)，我就想如果我不能對員工好，員工會(huì)怎么對我們的客戶呢？所以我決定小米的客服，在北京首先要比同行平均工資高30%，四千塊錢起，最高能到一萬二。

微博上曾有個(gè)段子講得特別好。有個(gè)客人在海底撈吃完飯后想將餐后沒吃完的西瓜打包帶走，海底撈說不行。當(dāng)他結(jié)完帳時(shí)，服務(wù)員拎了一個(gè)沒有切開的西瓜對他說：「您想打包，我們準(zhǔn)備了一個(gè)完整的西瓜給您帶走，切開的西瓜帶回去不衛(wèi)生?！鼓且凰查g就把客戶打動(dòng)了。所以， 你知道什么叫口碑了嗎？

后來，我懷著無比崇敬的心情去了迪拜帆船酒店。一進(jìn)帆船酒店，就感覺金碧輝煌，好像真的貼了金子，不過在我的審美里不覺得這是奢華，而是土。所以我就覺得很失望，這難道是全球最好的酒店嗎？我想可能是因?yàn)槲覍λ念A(yù)期太高了?，F(xiàn)在回想起來，帆船餐廳非常好，只不過當(dāng)時(shí)我的心理預(yù)期如此之高，以至于最后真的失望了。

因此，我也意識(shí)到，口碑的核心是超越用戶的預(yù)期。帆船酒店的服務(wù)肯定比海底撈的要好，但是他沒有超越我的心理預(yù)期；海底撈雖然鬧哄哄的，但是它的服務(wù)中的很多細(xì)節(jié)征服了每一個(gè)客戶，所以海底撈的口碑是無敵的。有了這樣無敵的口碑，還需要做廣告嗎？

我相信口碑，我認(rèn)為最好的產(chǎn)品就是營銷，最好的服務(wù)就是營銷，好東西大家會(huì)心甘情愿地幫你推廣。初期的時(shí)候大家不信，我們做MIUI實(shí)踐了一把，大獲成功。我常覺得，廣告這東西一半有效一半無效，比廣告更有效果的是口碑。

為什么很多保健品人見人煩，就是因?yàn)樗麄兲焯齑蹬?，廣告多得讓人心煩，于是消費(fèi)者也漸漸不愿意相信了。沒有廣告以后，你會(huì)真心真意對待每一個(gè)用戶，所做的每件事情都超預(yù)期。

比如，我看到一個(gè)用戶在微博中投訴「小米電池用了兩個(gè)星期以后充不進(jìn)去電」，當(dāng)我正打算回復(fù)他時(shí)，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有同事回答了他的問題。第二天我發(fā)現(xiàn)這個(gè)用戶貼了一條微博，說他「已經(jīng)收到小米同事免費(fèi)寄的一個(gè)新電池」。大量制造的工業(yè)品不可能不出一點(diǎn)差錯(cuò)，但用戶投訴時(shí)，一般人只會(huì)建議返修，而我們的員工卻給他寄了一個(gè)新的電池，最后那個(gè)用戶還挺感激的。

再比如，雙十一時(shí)用戶在凌晨一點(diǎn)多鐘下的單，結(jié)果物品在當(dāng)天早晨六點(diǎn)就送到了。有時(shí)，用戶會(huì)開玩笑說小米的物流「喪心病狂」，剛買完幾個(gè)小時(shí)后，貨就已經(jīng)送到了，不過這卻是一個(gè)非常能夠打動(dòng)用戶的小細(xì)節(jié)。

所以，口碑的核心是超預(yù)期，而不是新媒體營銷，其本質(zhì)是認(rèn)真琢磨產(chǎn)品和服務(wù)怎么能夠打動(dòng)消費(fèi)者。當(dāng)你去用心經(jīng)營口碑時(shí)，你的口碑就一定會(huì)有提高。

3、學(xué)習(xí)沃爾瑪、Costco

低毛利、高效率是王道

我想到的第三家和第四家公司是沃爾瑪和Costco，并且一直在學(xué)習(xí)它們?nèi)绾翁岣哌\(yùn)作效率。

1）先說沃爾瑪。52年前，老山姆在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦了一個(gè)雜貨店，他發(fā)現(xiàn)那時(shí)美國流通行業(yè)的平均毛利率為45%，這其實(shí)是很黑的。于是老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？天天平價(jià)，如此一來，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。

所以他就把「天天平價(jià)」做成了沃爾瑪創(chuàng)辦的slogan。但是仔細(xì)想想，當(dāng)別的連鎖店賺45%的時(shí)候，自己卻將毛利率降低到22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。

老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美國人就會(huì)愿意開車到十英里以外。于是他就不在市中心辦，而是找了一個(gè)舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個(gè)點(diǎn)的凈利潤。結(jié)果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率。

很多商學(xué)院都會(huì)教一堆概念給我們，但其中有很多是錯(cuò)誤的，包括我們這些投資者們，永遠(yuǎn)在問「可不可以有更高的毛利率」。當(dāng)然可以，騙用戶唄！要么偷工減料，要么漲價(jià)，還有別的方式能提高毛利率嗎？現(xiàn)在，我在做投資時(shí)特不喜歡毛利率很高的公司，因?yàn)橹袊袌錾鲜裁礀|西都貴得離譜，稍微好一點(diǎn)的東西就很貴。

2）說完沃爾瑪，我也想談一談Costco（好市多，美國最大的連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)量販店）給我的啟示。幾年前，我跟金山的一幫高管去美國。我們那時(shí)的CEO張宏江曾擔(dān)任過美國微軟的工程院院長，他一下飛機(jī)就租了輛車直奔Costco，后來同行的七八個(gè)人也去了，回來后都很激動(dòng)。

我感到很奇怪，獵豹移動(dòng)的傅盛就給我舉例，兩個(gè)新秀麗牌子的大箱子平時(shí)在國內(nèi)大概賣9000多元人民幣，Costco只賣150美元，合900元人民幣。美國的房子、土地、人工等都很貴，但這兩個(gè)箱子的價(jià)格卻只有國內(nèi)的1/10。所以我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，「享受」著霧霾，卻要付10倍的價(jià)錢買這種箱子，這究竟是為什么？

后來，我在研究Costco時(shí)不禁感嘆這公司確實(shí)厲害。他們的信條是：所有的東西，定價(jià)只有1%~14%的毛利率。任何東西定價(jià)只要超過14%的毛利率，都要經(jīng)過CEO批準(zhǔn)，還要再經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)。我看了他們的財(cái)報(bào)，平均毛利率為7%，這樣在美國做大型連鎖零售是不掙錢的，因此他們通過讓用戶成為會(huì)員，并收取會(huì)員費(fèi)來盈利，Costco有2000多萬會(huì)員，每人一年收取100美元的會(huì)員費(fèi)。Costco店面面積大約只有沃爾瑪?shù)?/4，每種東西只有兩三個(gè)品牌，都超級便宜超級好，后來我們都成了Costco的會(huì)員。

所以我便想，一個(gè)公司的毛利率越高，真的越好嗎？其實(shí)毛利率高的公司，效率一定是很低的，而在低毛利的情況下，怎么高效率的工作才是最厲害的地方。

所以，沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)也給了我啟發(fā)：低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運(yùn)作效率。小米要接近成本來定價(jià)，高效率就是王道，沒有高效率，整個(gè)公司會(huì)賠得一塌糊涂。

我一直在想，做電子商務(wù)為什么要燒那么多錢呢？我不記得在哪里看過一句話，說「企業(yè)不賺錢就是犯罪，企業(yè)的社會(huì)使命就是賺錢提高效率」。但是類似于亞馬遜這樣的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。如果我們既不想坑用戶，又想賺到錢，就要提高效率，將模式優(yōu)化——把中間渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。因此，我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我的哲學(xué)是「少就是多，一定要專注，簡單就是我們的核心競爭力」。

不過，提高效率不等于克扣員工，而是應(yīng)該在雇傭員工時(shí)精挑細(xì)選。人，對于一個(gè)高效率的公司來說，是最重要的資產(chǎn)。我們應(yīng)該盡量少雇人，但同時(shí)我對已經(jīng)雇傭的員工有一個(gè)要求：前兩三百人，全部需要具備十年以上經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)橹挥羞@樣的經(jīng)驗(yàn)，才能使一個(gè)公司高速發(fā)展而不翻車。