2016年，樂(lè)視再次遭遇“多事之秋”，資金鏈告急、股價(jià)跳水、老板發(fā)“自白書(shū)”。 賈躍亭多次說(shuō)樂(lè)視的軟肋是融資能力弱，但是“樂(lè)視融資不少”，只奈何他想做的事兒實(shí)在太多。
2016年，樂(lè)視再次遭遇“多事之秋”，資金鏈告急、股價(jià)跳水、老板發(fā)“自白書(shū)”。這家公司一直是媒體關(guān)注的對(duì)象，本文從樂(lè)視出身與背景的角度，來(lái)看樂(lè)視何以今天面臨攤子太大以至于資金告急的局面。
“融資能力弱”是果不是因
多次說(shuō)樂(lè)視的軟肋是融資能力弱。但我有個(gè)比喻：資本是狗。人追狗追不上，狗追人跑不了。在這個(gè)流動(dòng)性泛濫且資訊高度發(fā)達(dá)的朝代，好項(xiàng)目是“狗”追逐的對(duì)象，沒(méi)有“養(yǎng)在深閨人未識(shí)”這種事。#何況每年開(kāi)上百場(chǎng)發(fā)布會(huì)#
有人認(rèn)為“樂(lè)視融資不少”，但奈何賈躍亭想做的事兒實(shí)在太多。
2011年以來(lái)，樂(lè)視網(wǎng)在資本市場(chǎng)股權(quán)融資不到70億、非上市部分股權(quán)融資（手機(jī)、體育、汽車(chē)等）約200億。也就是說(shuō)，“不用還”的錢(qián)只拿了不到300億。其它通過(guò)發(fā)債、質(zhì)押股票、銀行貸款獲得的債權(quán)融資是要還本付息的。
這融的錢(qián)是多是少？
與滴滴稍加比較就會(huì)明白：僅2016年6月的一輪，滴滴就拿了73億美元，幾乎是樂(lè)視系股權(quán)融資總額的一倍半。而樂(lè)視已開(kāi)始燒錢(qián)的業(yè)務(wù)有：視頻網(wǎng)站（樂(lè)視網(wǎng)）、智能硬件（手機(jī)、電視機(jī)）、網(wǎng)約車(chē)（易到用車(chē)）、電商、超級(jí)汽車(chē)、體育……
滴滴的業(yè)務(wù)不過(guò)是樂(lè)視的子集SP絕非一無(wú)是處，特是樂(lè)視在自己的SP時(shí)代積攢了一大筆寶貴的財(cái)富——版權(quán)。在這種情況下，樂(lè)視用“財(cái)技”粉飾表報(bào)也是不得已而為之，誰(shuí)讓創(chuàng)業(yè)板要求企業(yè)必須贏利SP的首要任務(wù)不是打磨產(chǎn)品、琢磨用戶，而是搞定運(yùn)營(yíng)商。產(chǎn)品能力和渠道能力樂(lè)視的問(wèn)題就是把事情想得太容易，而見(jiàn)慣企業(yè)興衰的投資大佬沒(méi)有被說(shuō)服。這是對(duì)德隆與樂(lè)視的雙重誤會(huì)。
所以說(shuō)，樂(lè)視資金緊張的根本原因是沒(méi)能說(shuō)服“真正的大佬”。但融資能力弱是結(jié)果而不是原因。融小錢(qián)辦大事，風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然大。
樂(lè)視這種四處攤業(yè)務(wù)、拼湊資源的作風(fēng)，與其創(chuàng)始人及樂(lè)視在一開(kāi)始的出身基因密不可分。
樂(lè)視的SP背景
中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司分為兩類(lèi)：SP出身與非SP出身。SP是Service Provider的縮寫(xiě)，意即“服務(wù)提供商”，通常指電信運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)商。電信運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)通道和收費(fèi)，SP提供服務(wù)和內(nèi)容。早期的互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎都做過(guò)SP（如新浪、搜狐、網(wǎng)易、騰訊），特別是在“互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂”的那幾年，SP成為它們的“救命稻草”。不過(guò)，數(shù)千家SP中的絕大多數(shù)是以短信形式提供閱讀、音樂(lè)等內(nèi)容的垂類(lèi)供應(yīng)商。截至2008年，具備《經(jīng)營(yíng)許可證》的SP達(dá)到2.2萬(wàn)家（其中取得運(yùn)營(yíng)商接入通道的有數(shù)千家），胡定價(jià)、亂收費(fèi)、惡意扣費(fèi)等等“搶錢(qián)”行為大行其道。終于造成“亂象叢生、民怨沸騰”的局面，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商被迫對(duì)SP進(jìn)行清理。運(yùn)營(yíng)商高管因“尋租”落馬者眾，最引人注目的事件是中移動(dòng)二號(hào)人物、“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)之父”魯向東因受賄被判無(wú)期。清理過(guò)后，SP中的佼佼者不僅活了下來(lái)，而且分頭尋找新的出路。四大SP當(dāng)中，華友世紀(jì)與光線傳媒合并主攻視頻內(nèi)容、掌上靈通轉(zhuǎn)型互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、空中網(wǎng)去做無(wú)線傳媒，TOM則“偃旗息鼓”。但到現(xiàn)在，真正“出息”的卻不是曾經(jīng)紅極一時(shí)的“四大”，而是樂(lè)視網(wǎng)、掌趣科技、全通教育、昆侖萬(wàn)維。它們逐步洗掉SP印記，變得“越來(lái)越像互聯(lián)網(wǎng)公司”并先后成為資本市場(chǎng)的明星。
因此中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司可分為兩類(lèi)：“SP背景”與“非SP背景”?；蛟S再過(guò)若干年，兩者間的差距才有可能消弭于無(wú)形。
樂(lè)視的“非SP化”
2010年8月12日，樂(lè)視網(wǎng)在深圳創(chuàng)業(yè)板上市，代碼300104.SZ。樂(lè)視提供的是“網(wǎng)絡(luò)高清視頻服務(wù)”，賺的是包月費(fèi)，主要通過(guò)電信運(yùn)營(yíng)商收取。2009年，“網(wǎng)絡(luò)高清視頻”業(yè)務(wù)營(yíng)收的72.21%通過(guò)電信運(yùn)營(yíng)商獲得。
值得稱(chēng)道的是，早在上市前樂(lè)視已經(jīng)開(kāi)始探索新的變現(xiàn)模式，逐步降低SP業(yè)務(wù)所占的比重：2007年，通過(guò)視頻網(wǎng)站的廣告發(fā)布取得530萬(wàn)營(yíng)收，SP業(yè)務(wù)在總營(yíng)收中的比重降至86%；2008年，網(wǎng)站廣告收入增至1740萬(wàn)，版權(quán)分銷(xiāo)收入340萬(wàn)，SP比重降至72%；2009年，廣告、版權(quán)分銷(xiāo)收入分別達(dá)至4740萬(wàn)和1270萬(wàn)，SP比重降至51%。2012年以來(lái)，樂(lè)視將主營(yíng)業(yè)務(wù)重新劃分為三大塊：廣告、終端（智能收入、智能電視機(jī)）、會(huì)員及發(fā)行（付費(fèi)會(huì)員、版權(quán)分銷(xiāo)及影視發(fā)行）。從營(yíng)收結(jié)構(gòu)來(lái)看，樂(lè)視已然脫胎換骨，不知底細(xì)者根本猜不到曾經(jīng)做過(guò)SP。
SP年代的遺產(chǎn)
在沒(méi)有支付寶、網(wǎng)銀的年代，電信運(yùn)營(yíng)商龐大的扣費(fèi)系統(tǒng)對(duì)小額支付而言真是太好用了。于是互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛借重移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。例如騰訊讓新用戶通過(guò)短信注冊(cè)QQ號(hào)，再與運(yùn)營(yíng)商分享收上來(lái)的短信費(fèi)。但電信運(yùn)營(yíng)商對(duì)SP有極其嚴(yán)苛的版權(quán)要求，不論音樂(lè)、文字還是視頻，只要版權(quán)方面稍有瑕疵，就會(huì)拒絕與SP結(jié)算。早年視頻網(wǎng)站把錢(qián)燒在帶寬、服務(wù)器及線上推廣上，眼里只有PV和廣告收入，不注重內(nèi)容投入。但要做運(yùn)營(yíng)商的SP必要合法地取得版權(quán)。樂(lè)視因禍得福，以“白菜價(jià)”獲取了版權(quán)內(nèi)容。根據(jù)招股文件，2007年采購(gòu)電影、電視劇的均價(jià)為1.74萬(wàn)元/部，2008年為2.68萬(wàn)元/部，2009年采購(gòu)量為前兩年總和的7倍，均價(jià)只有1.47萬(wàn)元/部。2007年、2008年、2009年，三年的版權(quán)采購(gòu)費(fèi)用加起來(lái)只有5850萬(wàn)元。截至2010年4月，樂(lè)視擁有電影版權(quán)2324部，電視劇版權(quán)4.31萬(wàn)集。2009年起，視頻網(wǎng)站之間爆發(fā)“版權(quán)大戰(zhàn)”，所有玩家都同時(shí)成為原告和被告。樂(lè)視卻通過(guò)向其它視頻網(wǎng)站轉(zhuǎn)讓播出權(quán)獲得可觀的“版權(quán)分銷(xiāo)”收入。2011年此項(xiàng)收入達(dá)3.55億，占營(yíng)收的59%！
隨著早期囤積的版權(quán)內(nèi)容陸續(xù)到期及智能終端業(yè)務(wù)的興起，版權(quán)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)才逐漸失到在樂(lè)視的重要地位。
“樂(lè)視帝國(guó)”的核心是視頻網(wǎng)站。版權(quán)紅利耗盡，只好與其它玩家“硬碰硬”地?fù)屬?gòu)，分銷(xiāo)業(yè)務(wù)也日漸凋零?；ǖ枚嗔恕①嵉蒙倭?，樂(lè)視的核心業(yè)務(wù)陷入“亞健康”。
（年報(bào)虧損直接退市）。
SP背景企業(yè)的先天不足
與真正的互聯(lián)網(wǎng)公司不同，垂直類(lèi)SP寄生于移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，生殺予奪仰賴(lài)“關(guān)鍵人物”的鼻息，不需五臟俱全，資金、技術(shù)門(mén)檻極低，“幾萬(wàn)元起家做SP賺到幾百萬(wàn)” 這樣的“勵(lì)志”故事曾經(jīng)廣為流傳。
樂(lè)視網(wǎng)、掌趣科技、全通教育、昆侖萬(wàn)維都是SP中的佼佼者，但與一、二線互聯(lián)網(wǎng)公司比有些先天不足，主要表現(xiàn)在。當(dāng)年的許多SP成功過(guò)于輕易，企業(yè)家往往陷于對(duì)“整合資源”的膜拜，傾向于認(rèn)為把人才、資金、渠道、牌照等資源運(yùn)作齊備就能無(wú)往而不利。好比買(mǎi)來(lái)豬頭、豬蹄、豬尾巴、豬心、豬肝、豬排骨就以拼出一頭活蹦亂跳的豬來(lái)。反觀真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍新領(lǐng)域時(shí)則相當(dāng)謹(jǐn)慎。騰訊做了幾年電商后，果斷地把包袱甩出了京東；阿里覬覦智能汽車(chē)主要假手于上汽。
樂(lè)視已經(jīng)算是轉(zhuǎn)型最成功的SP、賈躍亭在所有這些SP企業(yè)家里也可以說(shuō)是最關(guān)注產(chǎn)品的人，然而他跟真正的做產(chǎn)品出身的“喬布斯”們，從思維方式上、從企業(yè)的戰(zhàn)略思路上還是有根本性的不同。
雷軍私下跟朋友評(píng)價(jià)樂(lè)視之事時(shí)說(shuō)“少一些胡來(lái)的人，大家都可以安心做事”，這個(gè)“胡來(lái)”，無(wú)意中生動(dòng)地定義了產(chǎn)品出身的雷軍對(duì)資源整合出身的賈躍亭的感覺(jué)。
然而樂(lè)視不是德隆，這兩天有些文章質(zhì)疑“樂(lè)視是不是第二個(gè)德隆”。
“德隆模式“的核心、后來(lái)也成為它致命痛點(diǎn)的一點(diǎn)是——產(chǎn)融結(jié)合。
德隆模式可以概括為三部曲：
第一部，以資本運(yùn)作為手段整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；第二部，為標(biāo)的企業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而使企業(yè)價(jià)值獲得大幅提升；第三部，不擇手段地兌現(xiàn)標(biāo)的企業(yè)升值，回收資金投向新的標(biāo)的。
德隆立志以資本運(yùn)作的方式去整合一個(gè)又一個(gè)的產(chǎn)業(yè)，被戲稱(chēng)“相當(dāng)于國(guó)有計(jì)委”。截止2003年底，在“產(chǎn)”這一端，德隆控制了177家生產(chǎn)型企業(yè)，橫跨食品、汽車(chē)配件、電動(dòng)工具、水泥四大產(chǎn)業(yè)，年銷(xiāo)售收入超過(guò)400億；在“融”這一端，德隆直接控制著三家金融租賃公司、兩家證券公司，與之有染的信托公司、保險(xiǎn)公司、商業(yè)銀行不計(jì)其數(shù)。法院最終認(rèn)定德隆涉嫌非法吸收公眾存款450億元操縱證券交易價(jià)格非法獲利98.61億元。
樂(lè)視的情況不必贅述，四個(gè)茶壺三個(gè)蓋是有的，拉高股價(jià)套現(xiàn)或抵押融資是有的，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上“產(chǎn)融結(jié)合”。
此外，樂(lè)視網(wǎng)是上市公司，非上市部分的諸多公司也已獨(dú)立融資，外部投資者會(huì)起到監(jiān)督、制衡作用，“樂(lè)視體育向樂(lè)視致新供應(yīng)商付賬”的情況不會(huì)出現(xiàn)。樂(lè)視旗下諸多實(shí)體相當(dāng)于一個(gè)個(gè)“水密艙”，而不是“多米諾現(xiàn)象”。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是樂(lè)視今天的資本架構(gòu)、“樂(lè)視系”運(yùn)作模式以及面臨的資本環(huán)境，與當(dāng)年的德隆完全不可同日而語(yǔ)，把它們簡(jiǎn)單類(lèi)比失之于粗暴。當(dāng)然，如果恐慌蔓延，整個(gè)樂(lè)視系的悲劇還是有可能發(fā)生。
2016年，樂(lè)視再次遭遇“多事之秋”，資金鏈告急、股價(jià)跳水、老板發(fā)“自白書(shū)”。這家公司一直是媒體關(guān)注的對(duì)象，本文從樂(lè)視出身與背景的角度，來(lái)看樂(lè)視何以今天面臨攤子太大以至于資金告急的局面。
“融資能力弱”是果不是因
賈躍亭多次說(shuō)樂(lè)視的軟肋是融資能力弱。但我有個(gè)比喻：資本是狗。人追狗追不上，狗追人跑不了。在這個(gè)流動(dòng)性泛濫且資訊高度發(fā)達(dá)的朝代，好項(xiàng)目是“狗”追逐的對(duì)象，沒(méi)有“養(yǎng)在深閨人未識(shí)”這種事。#何況每年開(kāi)上百場(chǎng)發(fā)布會(huì)#
有人認(rèn)為“樂(lè)視融資不少”，但奈何賈躍亭想做的事兒實(shí)在太多。
2011年以來(lái)，樂(lè)視網(wǎng)在資本市場(chǎng)股權(quán)融資不到70億、非上市部分股權(quán)融資（手機(jī)、體育、汽車(chē)等）約200億。也就是說(shuō)，“不用還”的錢(qián)只拿了不到300億。其它通過(guò)發(fā)債、質(zhì)押股票、銀行貸款獲得的債權(quán)融資是要還本付息的。
這融的錢(qián)是多是少？
與滴滴稍加比較就會(huì)明白：僅2016年6月的一輪，滴滴就拿了73億美元，幾乎是樂(lè)視系股權(quán)融資總額的一倍半。而樂(lè)視已開(kāi)始燒錢(qián)的業(yè)務(wù)有：視頻網(wǎng)站（樂(lè)視網(wǎng)）、智能硬件（手機(jī)、電視機(jī)）、網(wǎng)約車(chē)（易到用車(chē)）、電商、超級(jí)汽車(chē)、體育……
滴滴的業(yè)務(wù)不過(guò)是樂(lè)視的子集SP絕非一無(wú)是處，特是樂(lè)視在自己的SP時(shí)代積攢了一大筆寶貴的財(cái)富——版權(quán)。在這種情況下，樂(lè)視用“財(cái)技”粉飾表報(bào)也是不得已而為之，誰(shuí)讓創(chuàng)業(yè)板要求企業(yè)必須贏利SP的首要任務(wù)不是打磨產(chǎn)品、琢磨用戶，而是搞定運(yùn)營(yíng)商。產(chǎn)品能力和渠道能力樂(lè)視的問(wèn)題就是把事情想得太容易，而見(jiàn)慣企業(yè)興衰的投資大佬沒(méi)有被說(shuō)服。這是對(duì)德隆與樂(lè)視的雙重誤會(huì)。
所以說(shuō)，樂(lè)視資金緊張的根本原因是沒(méi)能說(shuō)服“真正的大佬”。但融資能力弱是結(jié)果而不是原因。融小錢(qián)辦大事，風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然大。
樂(lè)視這種四處攤業(yè)務(wù)、拼湊資源的作風(fēng)，與其創(chuàng)始人及樂(lè)視在一開(kāi)始的出身基因密不可分。
樂(lè)視的SP背景
中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司分為兩類(lèi)：SP出身與非SP出身。SP是Service Provider的縮寫(xiě)，意即“服務(wù)提供商”，通常指電信運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)商。電信運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)通道和收費(fèi)，SP提供服務(wù)和內(nèi)容。早期的互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎都做過(guò)SP（如新浪、搜狐、網(wǎng)易、騰訊），特別是在“互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂”的那幾年，SP成為它們的“救命稻草”。不過(guò)，數(shù)千家SP中的絕大多數(shù)是以短信形式提供閱讀、音樂(lè)等內(nèi)容的垂類(lèi)供應(yīng)商。截至2008年，具備《經(jīng)營(yíng)許可證》的SP達(dá)到2.2萬(wàn)家（其中取得運(yùn)營(yíng)商接入通道的有數(shù)千家），胡定價(jià)、亂收費(fèi)、惡意扣費(fèi)等等“搶錢(qián)”行為大行其道。終于造成“亂象叢生、民怨沸騰”的局面，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商被迫對(duì)SP進(jìn)行清理。運(yùn)營(yíng)商高管因“尋租”落馬者眾，最引人注目的事件是中移動(dòng)二號(hào)人物、“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)之父”魯向東因受賄被判無(wú)期。清理過(guò)后，SP中的佼佼者不僅活了下來(lái)，而且分頭尋找新的出路。四大SP當(dāng)中，華友世紀(jì)與光線傳媒合并主攻視頻內(nèi)容、掌上靈通轉(zhuǎn)型互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、空中網(wǎng)去做無(wú)線傳媒，TOM則“偃旗息鼓”。但到現(xiàn)在，真正“出息”的卻不是曾經(jīng)紅極一時(shí)的“四大”，而是樂(lè)視網(wǎng)、掌趣科技、全通教育、昆侖萬(wàn)維。它們逐步洗掉SP印記，變得“越來(lái)越像互聯(lián)網(wǎng)公司”并先后成為資本市場(chǎng)的明星。
因此中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司可分為兩類(lèi)：“SP背景”與“非SP背景”。或許再過(guò)若干年，兩者間的差距才有可能消弭于無(wú)形。
樂(lè)視的“非SP化”
2010年8月12日，樂(lè)視網(wǎng)在深圳創(chuàng)業(yè)板上市，代碼300104.SZ。樂(lè)視提供的是“網(wǎng)絡(luò)高清視頻服務(wù)”，賺的是包月費(fèi)，主要通過(guò)電信運(yùn)營(yíng)商收取。2009年，“網(wǎng)絡(luò)高清視頻”業(yè)務(wù)營(yíng)收的72.21%通過(guò)電信運(yùn)營(yíng)商獲得。
值得稱(chēng)道的是，早在上市前樂(lè)視已經(jīng)開(kāi)始探索新的變現(xiàn)模式，逐步降低SP業(yè)務(wù)所占的比重：2007年，通過(guò)視頻網(wǎng)站的廣告發(fā)布取得530萬(wàn)營(yíng)收，SP業(yè)務(wù)在總營(yíng)收中的比重降至86%；2008年，網(wǎng)站廣告收入增至1740萬(wàn)，版權(quán)分銷(xiāo)收入340萬(wàn)，SP比重降至72%；2009年，廣告、版權(quán)分銷(xiāo)收入分別達(dá)至4740萬(wàn)和1270萬(wàn)，SP比重降至51%。2012年以來(lái)，樂(lè)視將主營(yíng)業(yè)務(wù)重新劃分為三大塊：廣告、終端（智能收入、智能電視機(jī)）、會(huì)員及發(fā)行（付費(fèi)會(huì)員、版權(quán)分銷(xiāo)及影視發(fā)行）。從營(yíng)收結(jié)構(gòu)來(lái)看，樂(lè)視已然脫胎換骨，不知底細(xì)者根本猜不到曾經(jīng)做過(guò)SP。
SP年代的遺產(chǎn)
在沒(méi)有支付寶、網(wǎng)銀的年代，電信運(yùn)營(yíng)商龐大的扣費(fèi)系統(tǒng)對(duì)小額支付而言真是太好用了。于是互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛借重移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。例如騰訊讓新用戶通過(guò)短信注冊(cè)QQ號(hào)，再與運(yùn)營(yíng)商分享收上來(lái)的短信費(fèi)。但電信運(yùn)營(yíng)商對(duì)SP有極其嚴(yán)苛的版權(quán)要求，不論音樂(lè)、文字還是視頻，只要版權(quán)方面稍有瑕疵，就會(huì)拒絕與SP結(jié)算。早年視頻網(wǎng)站把錢(qián)燒在帶寬、服務(wù)器及線上推廣上，眼里只有PV和廣告收入，不注重內(nèi)容投入。但要做運(yùn)營(yíng)商的SP必要合法地取得版權(quán)。樂(lè)視因禍得福，以“白菜價(jià)”獲取了版權(quán)內(nèi)容。根據(jù)招股文件，2007年采購(gòu)電影、電視劇的均價(jià)為1.74萬(wàn)元/部，2008年為2.68萬(wàn)元/部，2009年采購(gòu)量為前兩年總和的7倍，均價(jià)只有1.47萬(wàn)元/部。2007年、2008年、2009年，三年的版權(quán)采購(gòu)費(fèi)用加起來(lái)只有5850萬(wàn)元。截至2010年4月，樂(lè)視擁有電影版權(quán)2324部，電視劇版權(quán)4.31萬(wàn)集。2009年起，視頻網(wǎng)站之間爆發(fā)“版權(quán)大戰(zhàn)”，所有玩家都同時(shí)成為原告和被告。樂(lè)視卻通過(guò)向其它視頻網(wǎng)站轉(zhuǎn)讓播出權(quán)獲得可觀的“版權(quán)分銷(xiāo)”收入。2011年此項(xiàng)收入達(dá)3.55億，占營(yíng)收的59%！
隨著早期囤積的版權(quán)內(nèi)容陸續(xù)到期及智能終端業(yè)務(wù)的興起，版權(quán)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)才逐漸失到在樂(lè)視的重要地位。
“樂(lè)視帝國(guó)”的核心是視頻網(wǎng)站。版權(quán)紅利耗盡，只好與其它玩家“硬碰硬”地?fù)屬?gòu)，分銷(xiāo)業(yè)務(wù)也日漸凋零。花得多了、賺得少了，樂(lè)視的核心業(yè)務(wù)陷入“亞健康”。
（年報(bào)虧損直接退市）。
SP背景企業(yè)的先天不足
與真正的互聯(lián)網(wǎng)公司不同，垂直類(lèi)SP寄生于移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，生殺予奪仰賴(lài)“關(guān)鍵人物”的鼻息，不需五臟俱全，資金、技術(shù)門(mén)檻極低，“幾萬(wàn)元起家做SP賺到幾百萬(wàn)” 這樣的“勵(lì)志”故事曾經(jīng)廣為流傳。
樂(lè)視網(wǎng)、掌趣科技、全通教育、昆侖萬(wàn)維都是SP中的佼佼者，但與一、二線互聯(lián)網(wǎng)公司比有些先天不足，主要表現(xiàn)在。當(dāng)年的許多SP成功過(guò)于輕易，企業(yè)家往往陷于對(duì)“整合資源”的膜拜，傾向于認(rèn)為把人才、資金、渠道、牌照等資源運(yùn)作齊備就能無(wú)往而不利。好比買(mǎi)來(lái)豬頭、豬蹄、豬尾巴、豬心、豬肝、豬排骨就以拼出一頭活蹦亂跳的豬來(lái)。反觀真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍新領(lǐng)域時(shí)則相當(dāng)謹(jǐn)慎。騰訊做了幾年電商后，果斷地把包袱甩出了京東；阿里覬覦智能汽車(chē)主要假手于上汽。
樂(lè)視已經(jīng)算是轉(zhuǎn)型最成功的SP、賈躍亭在所有這些SP企業(yè)家里也可以說(shuō)是最關(guān)注產(chǎn)品的人，然而他跟真正的做產(chǎn)品出身的“喬布斯”們，從思維方式上、從企業(yè)的戰(zhàn)略思路上還是有根本性的不同。
雷軍私下跟朋友評(píng)價(jià)樂(lè)視之事時(shí)說(shuō)“少一些胡來(lái)的人，大家都可以安心做事”，這個(gè)“胡來(lái)”，無(wú)意中生動(dòng)地定義了產(chǎn)品出身的雷軍對(duì)資源整合出身的賈躍亭的感覺(jué)。
然而樂(lè)視不是德隆，這兩天有些文章質(zhì)疑“樂(lè)視是不是第二個(gè)德隆”。
“德隆模式“的核心、后來(lái)也成為它致命痛點(diǎn)的一點(diǎn)是——產(chǎn)融結(jié)合。
德隆模式可以概括為三部曲：
第一部，以資本運(yùn)作為手段整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；第二部，為標(biāo)的企業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而使企業(yè)價(jià)值獲得大幅提升；第三部，不擇手段地兌現(xiàn)標(biāo)的企業(yè)升值，回收資金投向新的標(biāo)的。
德隆立志以資本運(yùn)作的方式去整合一個(gè)又一個(gè)的產(chǎn)業(yè)，被戲稱(chēng)“相當(dāng)于國(guó)有計(jì)委”。截止2003年底，在“產(chǎn)”這一端，德隆控制了177家生產(chǎn)型企業(yè)，橫跨食品、汽車(chē)配件、電動(dòng)工具、水泥四大產(chǎn)業(yè)，年銷(xiāo)售收入超過(guò)400億；在“融”這一端，德隆直接控制著三家金融租賃公司、兩家證券公司，與之有染的信托公司、保險(xiǎn)公司、商業(yè)銀行不計(jì)其數(shù)。法院最終認(rèn)定德隆涉嫌非法吸收公眾存款450億元操縱證券交易價(jià)格非法獲利98.61億元。
樂(lè)視的情況不必贅述，四個(gè)茶壺三個(gè)蓋是有的，拉高股價(jià)套現(xiàn)或抵押融資是有的，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上“產(chǎn)融結(jié)合”。
此外，樂(lè)視網(wǎng)是上市公司，非上市部分的諸多公司也已獨(dú)立融資，外部投資者會(huì)起到監(jiān)督、制衡作用，“樂(lè)視體育向樂(lè)視致新供應(yīng)商付賬”的情況不會(huì)出現(xiàn)。樂(lè)視旗下諸多實(shí)體相當(dāng)于一個(gè)個(gè)“水密艙”，而不是“多米諾現(xiàn)象”。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是樂(lè)視今天的資本架構(gòu)、“樂(lè)視系”運(yùn)作模式以及面臨的資本環(huán)境，與當(dāng)年的德隆完全不可同日而語(yǔ)，把它們簡(jiǎn)單類(lèi)比失之于粗暴。當(dāng)然，如果恐慌蔓延，整個(gè)樂(lè)視系的悲劇還是有可能發(fā)生。
