編者按：現(xiàn)在，我們對于技術公司與非技術公司之間的區(qū)別也已經沒有興趣去細究，因為幾乎所有的成功企業(yè)都是技術型企業(yè)。逐漸的，一些類似這樣的問題更加能夠吊起我們的胃口：特斯拉這樣一家迅速成為汽車企業(yè)的技術公司和福特這一迅速成為技術企業(yè)的汽車公司，究竟誰會走的更遠？TechCrunch 資深編輯 Jonathan Shieber 在本文中探討了傳統(tǒng)競爭企業(yè)該如何轉型成為技術企業(yè)的問題。

早在 2011 年，硅谷知名風投人馬克·安德森（Marc Andreesen）就曾在《華爾街日報》發(fā)表過一篇文章，稱“軟件正在蠶食這個世界”?，F(xiàn)實也確實如此，五年之后的現(xiàn)在，世界上市值最高的五家企業(yè)都是軟件公司。

但是，在當今信息經濟社會，蘋果、Alphabet、微軟、亞馬遜和 Facebook 并不是唯一的大型科技公司。隨著技術元素在不同行業(yè)和不同服務功能中的普及度越來越高，像?？松梨冢‥xxon）、通用電氣、花旗和沃爾瑪這樣的傳統(tǒng)企業(yè)也正在向技術公司轉型。

房地產、金融、醫(yī)療保健、制造業(yè)及其他傳統(tǒng)上并未被視為技術企業(yè)的公司該如何轉型成為技術企業(yè)？從那些成功轉型的傳統(tǒng)企業(yè)以及新型初創(chuàng)企業(yè)身上我們可以借鑒到哪些經驗？

1.轉型應從最高領導層開始

要讓一個傳統(tǒng)企業(yè)成功轉型成為技術企業(yè)，絕不僅僅是首席技術官（CTO）或者首席信息官（CIO）的任務。促成這一轉型所需要的參與度與投資規(guī)模需要公司 CEO 和全體董事會成員完全投入，并成為變革過程中的主要驅動力。

技術是金融服務領域的關鍵競爭優(yōu)勢所在，對此高盛早已熟稔在心。在《華爾街日報》最近發(fā)表的一篇文章中，一位高盛主管表示，他們的風險測量系統(tǒng)一個 License 授權就價值 10 億多美元，甚至有可能高達 50 億美元。這位主管表示，高盛已經開源了該系統(tǒng)，用來招攬新業(yè)務。

除此之外，高盛董事長兼 CEO Lloyd Blankfein 也反復指出，“高盛是一家技術企業(yè)”，并強調高盛的工程師數(shù)量比 Facebook、Twitter 及 LinkedIn 等公司還多，并且經常同這些頂級互聯(lián)網公司競爭技術人才。

2. 人才是技術企業(yè)的最重要資產

現(xiàn)在，對于創(chuàng)立一個新企業(yè)的資本要求很低，這是推動新型技術初創(chuàng)企業(yè)能夠快速增長的關鍵因素之一。初創(chuàng)企業(yè)不再需要購買數(shù)十萬美元的服務器和基礎設施設備等，在有相關需求的時候，他們只需向云服務供應商付費即可。

在這種變化形勢下，雇用優(yōu)秀的人才對于企業(yè)來說比以往任何時候都顯得更加重要。Madrona Venture Group 最近在其年度 CIO 峰會上做了一項調查，結果顯示有 89% 的財富 500 強 CIO 表示雇用頂尖人才是他們現(xiàn)在所關注的頭號問題。

通用電氣（GE）可能在人才招聘領域已經做出了最大的投入力度，通過 Youtube 視頻和電視廣告宣傳企業(yè)，來招攬年輕的工程師和大學畢業(yè)生。雖然目前，這一投資舉措的效果還有待觀察，但這足以證明 GE 已經充分意識到了擴充年輕工程師和技術專家人才渠道的重要性。

3.技術是企業(yè)文化的核心，而不僅僅是事后補救的想法

像微軟和 Facebook 這樣的企業(yè)，工程師職位是整個公司最負盛名、地位最高的職位角色。技術公司的創(chuàng)始人和 CEO 通常本人就是工程師，甚至公司早期版本產品很有可能就是他們自己創(chuàng)建的。

對于那些成功轉型，成為技術型的企業(yè)來說，他們的公司文化也需要適時的調整，需要考慮到軟件開發(fā)獨特的運作方式，并開始強調技術的重要性，并且更加注重那些創(chuàng)建并管理這些技術的人才。

沃爾瑪就是這樣的一個例子，它的企業(yè)文化現(xiàn)在已經轉向更加注重開發(fā)人員。WalmartLabs 最近開源 Electrode 軟件。Electrode 是一個模塊化平臺，有助于提高應用程序性能，使用反應式開源組件的程序員們可以用它輕松地為移動 Web 和 App 開發(fā)頁面。

需要記住的一點是，建立一種技術主導的企業(yè)文化絕不僅僅是提供免費午餐和休息按摩等福利那樣簡單。正如 Stack Overflow 的 CEO Joel Spolsky 在最近的一次采訪中所說的那樣：“如果你想吸引到開發(fā)人員并把他們留下，那不要過渡強調那些花哨的乒乓球桌、休息室或零食甜點等福利，而要提供給他們一間私人辦公室或是直接讓他們在家工作，因為能夠不被打擾，持續(xù)不間斷的專注工作時間才是最重要，也是最稀缺的資源。”

4. 企業(yè)需要快速行動并且采取靈活的做法

現(xiàn)在一項技術被大眾采用的進程步伐逐漸加快。之前，電力資源和電話用了幾十年的時間才普及到一半的美國家庭，但是現(xiàn)在智能手機和平板電腦等新技術僅需要幾年就能覆蓋大多數(shù)人口。這就足以說明，對于現(xiàn)在的企業(yè)來說，采用新技術來提高生產力，并且堅持不懈地嘗試那些可能改變傳統(tǒng)模式或整個行業(yè)領域的顛覆性新技術是關系到企業(yè)興衰存亡的關鍵因素。

技術普及速度

Eric Ries 在《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup）一書中提到，商業(yè)和財務管理解決方案供應商 Intuit 主要是通過兩個關鍵指標來保持自己的創(chuàng)新和敏捷性：（1）使用三年前不存在的產品的客戶數(shù)量；（2）提供三年前不存在的產品服務所獲得的收入比。Intuit 平均用了 5 年半的時間實現(xiàn)了 5000 萬美元的收入額，在 Ries 寫這本書的時候，Intuit 已經有多個新生不到一年的產品產生了 5000 萬美元的收入值。

尤其是，現(xiàn)在隨著整個大環(huán)境向云計算方向發(fā)展，企業(yè)的生存競爭規(guī)則也要求持續(xù)地發(fā)展和不斷地更新?lián)Q代。企業(yè)只有采取敏捷開發(fā)實踐才能為客戶持續(xù)提供更好的體驗，瀑布式開發(fā)已經成為陳舊的殘留品。

5. 企業(yè)需要向前看，避免陷入創(chuàng)新者的窘境

Clayton Christensen 在其著作《創(chuàng)新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）一書中，描述了傳統(tǒng)競爭企業(yè)的兩難困境：這些企業(yè)的管理層所做出的合乎邏輯和強有力的決策，對企業(yè)的成功是至關重要的，然而在這些“正確”的決策下企業(yè)仍然可能走向衰落，失去領先地位，出現(xiàn)這一情況主要是由于“破壞性創(chuàng)新”因素。傳統(tǒng)企業(yè)可能會由于已經滿足當前客戶的需求而拒絕創(chuàng)新，而初創(chuàng)企業(yè)研發(fā)的產品則能夠滿足客戶未來的需求。

近年來，汽車制造商紛紛采取創(chuàng)新技術，無人駕駛車輛走到該領域發(fā)展的前沿，也成為初創(chuàng)企業(yè)關注的中心。今年 3 月份，通用汽車收購無人車初創(chuàng)企業(yè) Cruise，之后在 8 月份，Uber 收購無人駕駛卡車初創(chuàng)企業(yè) Otto，并由 Uber 和特斯拉帶動了相關無人車技術測試的熱潮。

福特同樣強調自主駕駛技術的未來重要性，以及在當今技術至上的時代適時求變的意義所在。福特 CEO Mark Fields 表示：“四年之前，我們的想法與其他大多數(shù)汽車制造商的想法是一樣的，就是采取循序漸進的策略，通過推動駕駛員輔助技術來最終實現(xiàn)完全自主駕駛。但今非昔比，現(xiàn)在要想實現(xiàn)完全自主駕駛技術，我們必須采取截然不同的策略?！?/p>

結論

目前，不同行業(yè)內各個地區(qū)的傳統(tǒng)老牌企業(yè)與新興初創(chuàng)企業(yè)之間爭當龍頭企業(yè)的競爭趨近白熱化，初創(chuàng)企業(yè)需要借鑒老牌企業(yè)的管理和財務實踐，老牌企業(yè)也需要從初創(chuàng)企業(yè)學習互補。企業(yè)需要將技術視作自己的 DNA，視作公司基本的文化結構。無論是老牌企業(yè)，還是新型初創(chuàng)企業(yè)，只有利用技術確立自己的競爭優(yōu)勢才能成為最后的贏家。