創(chuàng)業(yè)者分享的幾條創(chuàng)業(yè)心得和經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)容涵蓋管理、研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、招聘、融資等各個(gè)方面。跟著快幫云（m.dzjkx.cn）看了這篇文章，相信你對(duì)創(chuàng)業(yè)會(huì)有全新的認(rèn)識(shí)。

1. 嘗試徹底坦率

Kim Scott 的整個(gè)職業(yè)生涯都圍繞一個(gè)目標(biāo)：營(yíng)造一個(gè)員工熱愛、團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好的工作環(huán)境和氛圍。后來長(zhǎng)期在 Google 擔(dān)任團(tuán)隊(duì)顧問的過程中，她了解了 Google 公司領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)造一個(gè)員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔(dān)任蘋果大學(xué)資深教員的過程中，Scott 了解了蘋果是不同作風(fēng)，但是初衷一樣：營(yíng)造一個(gè)人們能發(fā)揮自己所有潛能并享受工作的環(huán)境。現(xiàn)在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡(jiǎn)單的幾個(gè)字：徹底的坦率。所有公司創(chuàng)始人都可以利用它來幫助員工喜歡上自己的工作并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。

2. 像Slack那樣善用用戶反饋

Slack具有最厲害的產(chǎn)品營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，只要使用過Slack的用戶幾乎都會(huì)成為它的忠實(shí)粉絲。Slack的CEO Stewart Butterfield和他的團(tuán)隊(duì)是怎么做到這一點(diǎn)的呢？產(chǎn)品正式推出前，他們會(huì)進(jìn)行一段時(shí)間的測(cè)試，在測(cè)試期間充分了解用戶需求，搜集信息數(shù)據(jù)，為研發(fā)提供必要的用戶數(shù)據(jù)支持?！拔覀儠?huì)非常謹(jǐn)慎地利用從各個(gè)渠道獲得的用戶反饋信息，我們會(huì)認(rèn)真整理校對(duì)、輸入和搜集用戶發(fā)給我們的所有信息數(shù)據(jù)。通過這種方法，我們可以真正做到以用戶為核心，開發(fā)和優(yōu)化他們真正需要和在乎的功能。此外，我們還會(huì)進(jìn)行定量的統(tǒng)計(jì)分析，舉個(gè)例子，我們經(jīng)過統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，一旦一個(gè)團(tuán)隊(duì)使用Slack發(fā)送的信息超過2000條，他們就會(huì)成為Slack的忠實(shí)用戶。了解了這個(gè)之后，我們引入了新的用戶體驗(yàn)機(jī)制，讓用戶使用Slack發(fā)送的信息盡快達(dá)到2000條的這個(gè)臨界值。事實(shí)證明，這個(gè)方法確實(shí)非常奏效。

3. 學(xué)會(huì)授權(quán)

學(xué)會(huì)授權(quán)是Quip COOMolly Grahan的經(jīng)驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展早期，每個(gè)員工都很興奮，大家都有忙不完的工作。但隨著公司的發(fā)展和員工規(guī)模的慢慢擴(kuò)大，就會(huì)發(fā)生一件非常有意思的事情：大家會(huì)變得越來越緊張兮兮的。一個(gè)新員工加入之后，你心里難免會(huì)嘀咕：這個(gè)新人會(huì)不會(huì)搶了我的工作？如果他們工作做不好怎么辦？我又該怎么辦？新員工加入公司后，難免會(huì)接手之前你做的部分工作，這時(shí)你的內(nèi)心感受就像是一個(gè)小孩必須要將自己的樂高玩具和其他人分享一樣，很不是滋味。隨著公司規(guī)模的日益擴(kuò)大，一定要學(xué)會(huì)授權(quán)和放權(quán)，這是成就一家偉大公司的必經(jīng)之路。

4. 讓速度成為一種習(xí)慣

“在其它條件一樣的情況下，跑得最快的公司總會(huì)贏。速度是一家公司的創(chuàng)始人所應(yīng)具備的關(guān)鍵特質(zhì)，在任何行業(yè)都是這樣。我也相信，和鍛煉與健康飲食一樣，速度也可以成為一種習(xí)慣?！边@是Upstart的CEO David Girouard堅(jiān)信的一個(gè)道理。建議：何時(shí)做的決定比做的決定是什么要重要得多。在開始每項(xiàng)決策流程之前，都要考慮這個(gè)決策值得花多少時(shí)間和精力去做。在我看來，有些決策值得花很多天去進(jìn)行辯論和分析，但大部分決策最多只需要花10分鐘就應(yīng)該可以確定。不管你做什么事情，都要問自己這樣一個(gè)問題：“這項(xiàng)工作為何不能更快地完成？”如果你能經(jīng)常問自己這樣的問題，并讓它慢慢發(fā)展成為一種習(xí)慣的話，這對(duì)于整個(gè)公司的執(zhí)行速度和效率都將產(chǎn)非常深刻的影響。

5. 你的團(tuán)隊(duì)的能力=你的執(zhí)行能力

在聯(lián)合創(chuàng)立兩家創(chuàng)業(yè)公司并將他們分別出售給甲骨文和Dropbox后，Jessica McKellar儼然已經(jīng)成為科技界的一顆冉冉升起的耀眼科技明星。在她為外界稱道的諸多事跡中，人們對(duì)她高效的技術(shù)管理最為欽佩，作為一個(gè)多年中沉浸在編碼中的她而言，要做到這一點(diǎn)其實(shí)并不容易。她在技術(shù)管理的過程中懂得了這樣一個(gè)道理：

6. 忘了GPA，這些才是科技創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)聘者應(yīng)該具備的素質(zhì)

在現(xiàn)有招聘規(guī)則的影響下，創(chuàng)業(yè)公司特別是科技創(chuàng)業(yè)公司想要招到合適優(yōu)秀的人才其實(shí)是非常困難。有些應(yīng)聘者從簡(jiǎn)歷上看非常完美，但實(shí)際中他并不適合待在創(chuàng)業(yè)公司。Koru的創(chuàng)始人兼 CEO KristenHamilton認(rèn)為，想應(yīng)聘科技創(chuàng)業(yè)公司的人應(yīng)該具備這7項(xiàng)素質(zhì)：韌性、個(gè)人影響力、團(tuán)隊(duì)合作精神、主人翁意識(shí)、好奇心、追求精準(zhǔn)、行為舉止優(yōu)雅。Hamilton還總結(jié)了一套如果通過在面試中巧妙提問來辨別面試者是否具備這些素質(zhì)的方法。這七項(xiàng)素質(zhì)適用于所有的招聘，但是每個(gè)公司都是獨(dú)一無二的，每個(gè)工作崗位需要的人才也不相同。每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司需要依據(jù)自己公司的類型和實(shí)際情況，結(jié)合這七種素質(zhì)創(chuàng)造出最適合自己的招聘系統(tǒng)和策略。

7. 要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)，可參照這個(gè)“增長(zhǎng)四部曲”

增長(zhǎng)不單是指用戶獲取，用戶獲取實(shí)際上只是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的第一步。Facebook的增長(zhǎng)黑客Meenal Balar將增長(zhǎng)概括為下面這四個(gè)關(guān)鍵步驟：

8. 為研發(fā)人員轉(zhuǎn)做技術(shù)經(jīng)理制定90天的學(xué)習(xí)過度計(jì)劃

研發(fā)人員如何順利轉(zhuǎn)做技術(shù)經(jīng)理？David Lofteness對(duì)此有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他帶領(lǐng)過很多研發(fā)人員成功轉(zhuǎn)型做技術(shù)經(jīng)理，他在工作實(shí)踐中總結(jié)出一套系統(tǒng)的理論：為新上任的技術(shù)經(jīng)理準(zhǔn)備的為期 90 天的過度計(jì)劃。90天計(jì)劃分為三個(gè)階段：

第一階段：自行學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)（第1-30天）；

第二階段：找到自己的工作節(jié)奏（第31-60天）；

第三階段：對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估（第61-90天）。

9. 現(xiàn)在就讓績(jī)效評(píng)估成為一個(gè)重點(diǎn)，不要拖到以后再做

自從2013年開始，AltSchool的CEO Max Ventilla就一直致力于重新定義教育。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他吸取了自己在Google多年工作的經(jīng)驗(yàn)，并學(xué)習(xí)和借鑒了Google在行業(yè)內(nèi)備受推崇的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。他在Google的工作經(jīng)歷讓他堅(jiān)信：所有公司，不管在哪個(gè)發(fā)展階段，都可以從正規(guī)的績(jī)效評(píng)估中收獲良多。于是Ventilla對(duì)Google的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行了一定程度的調(diào)整，讓它更適合創(chuàng)業(yè)公司。他認(rèn)為，每年評(píng)估一次并不適合創(chuàng)業(yè)公司的實(shí)際，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司一切變化都太快，因此做年度評(píng)估基本沒用。創(chuàng)業(yè)公司為了更好地進(jìn)行產(chǎn)品迭代，需要及時(shí)獲取各方反饋，所以他將一年一度的評(píng)估改為每個(gè)季度一次評(píng)估。這么做也許在別人看來太過復(fù)雜，萬事開頭難，他們考慮的不是眼前利益，而是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。他親自驗(yàn)證，在每一季度的評(píng)估中對(duì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行迭代更新，目前已經(jīng)主導(dǎo)了10多次的績(jī)效評(píng)估，通過從評(píng)估中收集大量數(shù)據(jù)，不斷縮短每一次評(píng)估所需時(shí)間，確保績(jī)效評(píng)估能跟上公司的發(fā)展。

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